一、公司管理体系管理现状

　　国网天津市电力公司（以下简称公司）标准化建设工作按照国家GB/T 15496-2003系列标准的基本框架要求，历经多年的工作，以专业管理为主体，发布了相当数量的规章制度和企业标准，基本建立了覆盖专业管理工作的标准体系，支持了风险管理、应急管理、状态检修、集约化管理、SG186工程等新的管理方法和项目在公司得以顺利开展，为公司业务工作的规范化管理、法制化运行奠定了基础。从企业管理体系角度概括性总结公司标准化建设工作，具有如下特征：

　　1．职能管理为特点，专业工作领域自成管理体系。

　　公司目前的管理现状以职能管理为主要特征，机关各职能部室从其专业角度出发，完善其专业范围的标准和规章制度，实施专业管理工作的监督和评价，自成管理体系。公司近年推行的绩效管理、精益生产、风险管理、应急管理等全局性工作，也多由牵头部门为主体具体实施。目前，公司现实工作中存在同业对标、绩效管理、风险内控管理、规章制度管理、标准化管理等多个管理系统。随着公司信息化建设不断发展和进步，主要业务工作流程皆通过信息系统实现了固化和优化，而业务流程主要依据相关专业工作需要进行开发与设计，各专业管理系统之间尚难有效贯穿。

　　2．公司主要依托制度文档形式构建管理体系。

　　公司各项管理工作主要通过其制定颁布的规章制度来展现，公司管理体系是文档式的管理体系。全面掌握和分析管理体系的设计和运行情况，有赖于人工研读和分析具体管理制度。

　　3．管理体系闭环管理分工分散，独立开展。

　　从公司管理体系PDCA闭环管理角度考虑，目前各管理环节由相关专业部门分散实施。如目前在标准和制度制定环节，办公室和科信部分别负责规章制度和技术标准的审核。又如在监督检查环节，人力资源部、审计部、监察部、安监部、办公室皆有监督检查的组织实施功能，各专业部室也负有本专业工作领域的监督功能。

　　二、公司管理体系建设存在的问题及原因分析

　　公司管理体系通过标准和制度体系得以体现，存在的问题间接体现在了公司管理制度与标准规范（以下简称制度）建设中存在的问题。公司管理体系存在着如下的主要问题：

　　1．制度体系完整性和充分性缺少规划设计及依据，导致当前制度数量多、层级多，管理颗粒度不均匀，影响到整个业务流程运行的效率、成本、质量。尽管公司本部经过清理明确了800余项有效制度，但制定多少制度能够充分满足专业工作需要仍缺少评价准则，各专业标准和制度仍在不断发布过程中，在实际工作中仍存在一定的管理空白。过多的制度、标准、程序文件、工作指南等也造成了实际执行者难以有效研读制度内容并全面掌握，增加了监督检查的管理成本，也间接导致了制度执行不力的问题。

　　2．制度间的协调性尚有不足。目前公司的主要业务流程皆为跨职能部门的，但由于公司职能管理的特点，公司当前多从单一部门或者单一管理主题角度出发进行流程和规章制度设计工作，缺乏对业务运营活动的总体考虑，多局限于本部门的业务需求，各部门和各管理主题之间的流程无法有效衔接，信息的共享和传递困难，存在流程断点，实际造成了“局部最优未必是整体最优”的现象，公司部分颁布的制度之间缺乏协同，存在管理要求重复、冲突的现象，也令制度执行者不能有效执行。

　　3．监督检查机制不完善。监督检查是管理体系闭环管理的关键环节，公司制定规章制度的根本目的是为了有效执行以贯彻落实公司的发展战略和目标。目前公司在监督检查工作上缺乏系统科学的设计，监督职责分散，不能覆盖公司各层级、各业务领域，尚未建立全面完整的合规检查机制。

　　通过对以上管理体系存在问题进行分析，主要体现在体系建设缺少宏观整体的系统策划和整合，分析其细节原因就在于公司在业务流程管理的欠缺。

　　业务流程是企业价值创造的过程，是公司生存并服务社会发展的基础。只要公司在运营，不管是否有效描述了业务流程，是否实施了业务流程管理，不管存在多少个管理体系要求，业务流程都是客观存在的，且每一项工作的业务流程只有唯一的一个。业务流程类似贯穿于人体的神经系统，公司的战略目标、业务运营、同业对标、绩效管理、内控与风险管理等多管理体系要求都是落实到具体的业务流程中才能得以实现。公司的规章制度与标准，其阐述内容的核心就是业务流程的步骤与环节的质量要求。

　　在建立了完整的业务流程体系基础上，规章制度制定的完整性和充分性就有了评价标准，即覆盖并满足业务流程需要。基于一套流程所制定的规章制度也为制度之间的协调性提供了保证。

　　管理一个企业，我们首先需要明确做事的流程。这是精细化、标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。

　　公司2007年组织开展了一次本部流程梳理工作，但该项工作仅限于本部层面，且按照专业领域进行划分，未对各部门之间流程间的接口关系进行深入分析，仅是公司引入流程管理思想的一次探索。当前公司在业务流程管理理念引入和机制建设上还存在不足，即：贯穿职能部门的业务流程体系不清晰、不透明、所有者不明确，尚未系统建立和整合业务流程管理的闭环运转机制。当前公司具体业务流程的所有者、管理部门尚不明确，对业务流程设计、调整、优化以及流程绩效监控与流程合规性检查的闭环管理机制尚未有效建立和整合，多依赖于相关部门的沟通协调。公司也没有适合的信息平台和工具来系统展现公司当前业务运转的业务流程体系现状。

　　三、公司管理体系建设构想

　　实施流程管理思路和方法以及信息支撑平台有很多，基本思路都是系统描述企业运营的流程体系（核心业务流程、管理流程、支持流程），建立适宜的流程绩效监控与流程合规管理机制，不断优化和改进业务流程。当一个企业的规模和管理层级越来越复杂时，传统通过绘制流程图并进行分析的工作就会变得越来越复杂和困难。在研究流程管理实施的方法与实践过程中，了解了IDS公司 ARIS流程管理平台的模型化流程管理的基本思想，目前其在国际和国内企业尤其是大型企业日益得到重视和应用，成为众多企业追求自身管控与发展的内在需求，是目前世界上应用最为广泛的流程建模平台。

　　通过调研发现，上海市电力公司应用其实现了企业架构管理咨询成果的落地，通过ARIS平台构建了业务能力与IT系统布局框架，明确了未来1～5年IT建设与发展的规划目标和任务，更好的支持业务发展能力的实现。云南省电力公司应用ARIS平台正在进行业务流程梳理、战略绩效管理和风险内控管理的建模和应用，使其成为企业管理、调控的信息汇集整合平台，有力支持了其发展战略和管理思路的具体落地。上海爱屋食品有限公司应用AIRS平台的技术支持，基于业务流程进行了操作手册、权限设计、岗位职责等建模工作，并以ARIS导出文档作为SAP系统的配置，实现了SAP的成功上线。其目前正在实施业务流程标准化项目，对业务流程进行精细化、优化、整合化处理，并建立相适应的合规管控体系，从而达到管理提升的目的。

　　诚然，一个公司的企业文化氛围对于公司的运营与发展起着关键的作用，但技术与管理适应生产力发展的变革对于提升公司管理层次和水平也是起到量变到质变的作用。

　　针对公司管理现状和存在问题的分析，深化公司管理体系建设的途径就在于公司引入流程管理的理念，建立流程管理的运转机制，基于企业业务流程体系，开展标准化、规章制度建设，整合公司多样管理体系要求，实现标准化工作简化、统一、协调、优化的目标，实现管理体系的闭环运转。 （作者：王大群   单位：天津市电力行业协会）　　

　　

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