——中国能建天津电建跻身ENR全球国际承包商250强

赵汀 杨学军 陈超

 

   中国能建天津电力建设公司具有悠久的海外业务传统，早在1966年他们便 “试水”海外业务，援建了蒙古、马里、几内亚、越南等国家的电力工程。经过多年的发展，天津电建的足迹已遍及亚非欧美四大洲，截至2014年5月底，该公司国际业务签约合同额累计逾175亿元。目前，该公司已将视角瞄准高端海外业务，着力打造国际经营的升级版。

 2014年8月，美国《工程新闻记录》（ENR）杂志评选的2014年度“全球最大承包商250强”排行榜出炉，中国能建天津电建（下简称天津电建）首次荣登榜单，成功入选最大国际承包商、全球最大承包商之列。此次成功入选ENR排行榜，标志着天津电建在向以工程施工为基础的国际型工程公司的征程上迈出了历史性的一步。

2014年1月，在天津电建年度行政工作报告上，该公司总经理、党委书记左忠再次将“坚定不移优先发展国际业务”作为年度七大中心工作之首进行了强调和部署。

其实，早在多前在国家大力倡导转型升级，国内电建行业产能过剩、新兴经济体能源建设需求相对旺盛的背景下，天津电建就率先走出了国门。2003年，成立工程项目管理公司，起步海外工程管理项目。2006年组建国际工程事业部。2011年成立海外工程公司以来，积极响应中国能建“国际业务优先”战略，按照“提速海外、优先海外”战略方向，全力打造国际型工程公司。翌年，天津电建国际业务年度市场签约37.5亿元，联合中标印度纳佳总包项目，首次实现了国际总包项目的突破，并争取在2015年国际市场生效签约额、年度收入占该公司总比例计划双超50%，占据半壁江山。

十年磨一剑。凭借10余年海外发展的探索和历练，该公司积累了海外工程的运作及实施经验，进一步储备了资源，培养了一批国际工程管理人才，已基本具备了国际工程全周期、全过程、全要素的履约能力。目前，该公司在建海外项目18个，涵盖EPC、EP、GC、PMC、BTG等多种项目业态，足迹遍布白俄罗斯、土耳其、波黑、印度、伊拉克、巴基斯坦、苏丹、委内瑞拉、越南、印尼等14个国家,2014年，进一步做实伊拉克分公司、印尼办事处等海外机构建设，推进现有履约项目向区域化的拓展。

同时，天津电建在中国能建“一家人、一家亲、一盘棋”的号召下，加力推动、坚定实现与价值链上的优势企业合作。近年来，该公司积极开展了与集团内外单位的战略合作，推进各方在战略、市场、资源、技术上的相互融合、相互支撑，与包括设备成套商、窗口公司、设计院、设备厂家在内的集团内外的合作伙伴建立了良好的战略合作关系，建立起设计、设备、施工一体化的业务模式。

2014年1月，天津电建签订伊拉克米桑油田电厂EPC项目合同，成功中标首个海外总包工程；5月又成功签订了联合总承包的土耳其奥塔燃煤电站项目EP合同。至此，天津电建海外工程由“借船出海”平稳地实现了“造船出海”的过渡，业务形态也从项目管理服务、施工总包到EPC总包不断升级，实现了该公司在海外市场开发的新跨越。

天津电建在海外市场接连“攻城拔寨”、不断站稳市场、扩大规模的背后，是50年来他们秉承 “缔造精品”的经营宗旨、恪守 “干一个项目，树一座丰碑，育一批人才，留一套经验，交一方朋友，拓一片市场”项目经营理念的结果。

天津电建遵循“倾斜海外、先行先试”的原则，贯彻“项目高端化、标准国际化、采购全球化、配置属地化”的管理方针，深化适应市场需求的体制机制建设：一是，优化组织、健全机构。全方位加大对海外业务的投入，设立海外公司基地。精选项目经理，要求至少要具备两个完整项目经验的优秀项目经理进行项目履约。二是，汇聚人才、打造团队。加强海外公司自身的国际人才孵化能力，加快双语人才专业复合，健全名誉顾问、常驻代表、客户经理等海外市场开发团队。吸引国际高端人才、紧缺人才，优先着力打造一线市场开发团队与商务团队，培养历练EPC运作团队。三是，完善机制、激发活力。健全风险防控机制，做实项目跟踪、投标、签约三阶段风险管控环节；建立不同国度员工出国补贴机制，针对性制定项目属地化比例考核机制。

在项目履约上，一是工程标准定制化。做好既有经验做法在国际工程履约中的转化落实工作，重点抓好国内经验的反馈、共享，抓好定向的专项分析、跟踪落实，深入开展国际工程所在国法律法规、规则标准的研究分析，丰富国际工程实施的差异化标准，逐步实现国际工程标准定制化。二是推进资源属地化。大力破除资源“中国化”的固有观念。加快海外属地化资源的开发和利用，加强相关信息的监控、预报，超前匹配进度计划和资源规划。深入探索管理人员、作业人员的属地化，培育国际化的员工队伍，打造国际工程EPC 管理团队。加强属地化资源经济性的分析研究，大力推进物资机械与设备材料采购属地化。在巴基斯坦、委内瑞拉、伊拉克、土耳其等项目积极开展劳务属地化的招募和配套培训；在波黑、土耳其等项目开展成建制属地化队伍的招募和管控，开展跨国属地劳务输出的尝试。三是项目管控规范化。建立多渠道的管理信息报送机制，明确日常信息报送的内容、标准，实时掌控项目管理状况。建立业主和客户的定期访谈反馈机制，强化国际工程风险防范评估机制，建立国际项目班子成员回国述职机制，努力实现公司领导对国际项目的定期走访、检查制度化。建立健全项目履约档案，强化不同项目间的资源平衡、经验共享、风险预警，实现工期、性能可控在控，打造中国能建海外窗口工程。

“和我上次到古杜现场相比，仅仅3个月，工程进度发生了翻天覆地的变化，面对如此艰难的环境，项目进展没有受到多大影响，充分说明了天津电建是一支“作风英朗、能打硬仗”的队伍！”古杜项目总包方哈尔滨电气国际工程公司副总经理杨庆利在现场这样对天津电建评价道。多年来，天津电建海外工程的履约水平多次得到了包括委内瑞拉总统马杜罗、巴基斯坦总理谢里夫、白俄罗斯第一副总理谢马什科夫等所在国家元首、政府首脑及我国驻当地使领馆领导的一致肯定。

    宗教习俗、文化差异一直以来是所有企业发展海外业务所必须面对的难题。天津电建海外业务综合实力的提升，离不开该公司思想文化工作的有效开展，他们自进入海外业务之初就坚持不断地探索着具有海外特色的思想文化工作形式，把“交朋友、传文化、建和谐、促发展”的思想文化工作的中心理念贯穿于企业生产经营的全过程，保证了海外队伍的稳定和生产履约的顺利开展，树立了中国央企的良好国际形象。

该公司各海外项目实行“一套人马、两套牌子”的做法，做实海外项目思想文化工作。组织设置上，根据所在国政治环境、项目规模和党员人数等情况分类健全组织设置。组织覆盖上，实行国内、国外党组织建立“两条线”。制度建设上，积极探索适应海外项目特点的思想文化工作管理机制，逐步形成与生产经营有机联动的规范化管理格局。信息化建设上，针对海外项目与国内存在通信联络不便、工作时间不同步等情况，策划实施了以思想建设、组织建设、党风廉政建设、工会团青、文明建设五大业务模块为主要内容的思想文化工作信息化平台，确保海外与国内思想文化工作的同步运行与闭环管理。

在活动开展上，巴基斯坦古杜项目部邀请当地警方讲解地雷防范安全知识，成功地应对当地部族冲突给项目带来的不利影响；建立“党员之家”和“心灵驿站”，开展语言沙龙和“中巴导师带徒”活动，切实履行提高属地化员工素质的责任。伊拉克华事德项目部针对员工长期远离国土和亲人，心理波动大，情绪不稳等实际，通过定期座谈沟通、与员工一对一谈心、匿名小纸条传递、家属视频邮寄等形式，有效加强员工心理疏导。白俄罗斯卢克木里项目部第一时间了解员工家庭面临的困难，及时解决海外员工家属生病就医、子女入学、亲属丧事等生活问题，努力为海外员工排忧解难，解决后顾之忧。2014年5月，天津电建波黑斯坦纳瑞工程项目部所在地区遭受百年不遇的泥石流和山体滑坡灾害，项目部主动伸出援手，帮助当地受灾居民完成灾后重建，并组织向部分属地受灾员工进行捐款，帮他们度过暂时困难。

十年海外风雨路，尽显津门铁军情。当天津电建在海外发展的道路上完成一次次飞跃后，他们想得更多的是如何把海外业务做得更大、做得更强。展望未来的全球化趋势，他们知道将会有更多的机遇等待着他们。因为他们坚信，在中国能建“行业领先 世界一流”的战略指引下，在该公司领导班子的带领下，在全体员工的不懈努力下，天津电建人的“全球梦”将会飞得更高、走得更远。