123班组管理模式为职工搭建了平台，营造了班组比实力、班组长比能力、员工比技能浓郁的比学赶帮超氛围。  

“铃……”晚上6：35，天津石化热电部联合一车间电气主控室响起急促的电话铃声。

“我们马上要给7号炉给粉机送电。”当班的是丁班班长程志勇，他放下电话后立即下达送电命令。时间就是效益，正在吃饭的主值李敏哲和副值纪巍放下饭盒迅速赶往现场，从接到值长命令到到达操作现场还不到五分钟。

“主动承诺五分钟内到达操作现场，如此高的效率在以前是不敢想的”。车间电气专业副主任赵会争评价说。

天津石化热电部经理张宝华介绍，经过几年来在实践中的不断探索，2010年热电部创建了123班组管理模式，1即一个班组建设管理体系（热电部班组达标管理评价办法、热电部班组长管理评价办法、热电部技能操作人员星级岗位管理评价办法）；2即两个载体（安康杯劳动竞赛、经济技术指标劳动竞赛），3即三个争先（争创星级班组、争做优秀班组长、争当“岗位之星”），部里为班组量身打造的平台，让班组通过自主管理发挥出了正能量，确保了安稳生产。

    班组：自主管理由后进变先进

联合二车间运行乙班的多项指标在集团公司名列前茅，如锅炉效率、主蒸汽温度、飞灰含碳量、凝汽器真空度、凝汽器端差、功率因数等、其中凝汽器端差和功率因数名列第一。

这个以前在热电部成绩都比较落后的班组怎么变成集团公司的先进呢？

班长付伟介绍，自从部里为一线班组搭建起“星级班组”平台以来，他这个新建班组成绩一年一个新台阶。

他说的平台是部里对班组进行的星级达标考核。热电部把“安康杯”劳动竞赛和经济技术指标劳动竞赛作为两项重点考核指标，制定管理措施，细化管理标准，对班组实施硬考核、硬兑现。

为了取得好成绩，乙班要求班组职工做到“三勤”。脑勤即在当班时计算指标完成情况，发了多少电，烧了多少煤，锅炉效率是多少，风机电耗又降了多少；手勤指监盘过程勤调整，要求“根据设备运行状况及时准确点击鼠标，  确保工艺参数维持最佳状态；腿勤即勤往现场跑，观察装置运行情况，及时发现并解决问题。

“我们开展的‘每日一练’已累计500多次了，班组职工基本掌握了全面处理险兆事故的能力”。付伟说，2011年乙班职工共发现重大缺陷9起，因处理及时准确避免了停炉、停机事故。

“我们不仅被评为了星级班组，还得到了部里的奖励。这些奖励直接下发到班组，我们就在车间绩效考核管理的基础上，又制定了‘班组自主考核细则’，这些钱被用到班组建设和对职工的奖励上，大家的工作积极性可高了。”付伟说。

班组考核有标准，管理有措施，奖励有依据，促进了车间基础管理工作。热电部领导班子感到，随着职工责任心的增强，过去职工“迟到” 、“脱岗”的负现象没有了，岗位上大家一门心思抓安全促生产。仅2011年，职工就发明操作法7项，发现设备缺陷2237项，提合理化建议168项，操作无差错100%、三票合格率100%。

     职工：人人争当岗位明星

张香迎是热电部第一名女司炉，负责对锅炉的整个燃烧情况进行调整。

“锅炉的燃烧状态不仅决定了生产上的降本增效，还直接影响天津石化的供汽供电。这是一个很重要的岗位。”张香迎说。

2008年入厂时，她和另一个男孩被分到联合一车间丙班。刚开始，师傅看她是个女孩子，怕她吃不了苦，就每天带男孩去现场。她紧随其后，成了小尾巴。导师带徒6个月，她在6次考试中拿了6个第一。张香迎从此被刮目相看，她后来从司磨竞聘到司炉。部里为职工搭建“星级岗位”平台，她已是三星级岗位了，每月绩效要比普通班组职工多拿150元。

热电部的“星级岗位”设定三个星级，能达到一星级岗位的职工，每月给予50元奖励，每半年进行一次动态评定。截至目前，已有32人取得三星级岗位、69人取得二星级岗位、108人取得一星级岗位。

   “三星级是最高级，要求该岗职工至少掌握两个不同专业的知识。如张香迎，她除了精通从事的锅炉专业外，还自学了汽机专业的知识和技能。”联合一车间主任李文华说，依据岗位晋升，使很多班组职工走上了管理岗位。

如今在联合一车间丙班，二星级和三星级岗位基本上都是入厂没几年的大学生。他们感慨地说：“以前，我们最担心岗位晋级和升职论资排辈了，而星级岗位评定给年轻人提供了一个成才的平台。”

班组长：学有榜样赶有方向

“我就是一个传奇。”杨树军说，他在锅炉专业从司磨、副司炉、司炉、副班长到班长，五个岗位晋升仅用了4年，一般情况下最少也得用10年时间。

年仅35岁的杨树军是热电部最年轻的班组长。刚入厂时，他身上也曾一度有着同龄人浮躁。热电部给青年职工搭建起成长平台，他完全变了一个人。

   “在这块土壤里我很快扎下了根。”他说。

     当上班长后， 杨树军想让自己变得既能干还能管。刚开始他是照本画样子，借鉴别人的长处。每年，热电部都要对班组长进行集中脱产培训。培训中所有的班组都要拿出“看家本领”同大家交流，杨树军特别珍惜这样难得的学习机会。

    渐渐地他摸索出一套适合甲班的专业培训方法。他把自己家的录像机拿来叫职工去拍，把近一两年的锅炉操作技术都做成了视频，就像放电影一样给大家看，结合视频给大家讲，不仅直观，还很安全。从这个班组出去的职工如今99%都是高级技师。

和杨树军一样，热电部的班组长都很关注自己在热电网站和办公平台上公布的季度排名，那是每月部里针对班组长工作业绩进行的综合评价和量化打分。季度成绩将成为产生年度优秀班组长的依据。

“我们班组长要面子，更不会服输，服输了班组职工也不答应呀。”杨树军说。

“这几年，热电部装置现场的面貌有了很大的改善。”生产部副主任王潼介绍，班组长是兵头将尾，他们不仅懂生产、懂技术、懂管理，而且站的点也越来越高，如今全厂做得最好的优化都离不开班组长积极参与。

     热电部在职工队伍奖励措施和力度上逐年加大，累计投入金额达70 万元。班组建设水平逐年提升，有11个基层标杆班组分别荣全国“安康杯”先进班组、天津市工人先锋号、公司工人先锋号、先进班组等荣誉称号。班组长学有榜样，赶有方向。两年来，14名先进班组长分别荣获公司劳动模范、先进个人、 “四优”共产党员、安全卫士等荣誉称号。

“作为天津石化动力能源核心，我们把加强班组建设作为争创一流电厂的一个有形抓手，成功创建了具有热电特色的班组管理模式，实践中以点连线、以线铺面，推动了各项工作的扎根落地、开花结果。”热电部党委书记吴伯岩说。（天津石化）